Organisation

Tiden med covid-19 har naturligvis stillet kulturinstitutioner over for helt nye organisatoriske udfordringer. Ledelser og medarbejdere har stået i situationer, som kun de færreste havde forestillet sig.

Faktisk har covid-19-tiden også været et wake-up call og har fungeret som en platform for nytænkning i forhold til rolle- og ansvarsfordelinger samt beslutningsprocesser i den enkelte institution.

 

Ledelse og medarbejdere har arbejdet med meget kortere beslutningsprocesser end normalt. Store beslutninger er blevet truffet fra dag til dag. Der har været ekstra opmærksomhed på de gode idéer og forslag. Tværfagligheden har blomstret, og digitaliseringsniveauet er generelt blevet øget grundet den store fokusering på digital formidling og relationsskabende aktiviteter. Der har været mod til for alvor at sige farvel til ”plejer”.

 

Mange organisationer har været omstillingsparate ved at fremme delegering af ansvar og kompetence samt opgaveløsning. Eksempelvis har administrativt personale fået weekendvagter som frontpersonale. Organisationerne har også sat fokus på ikke-billet-relaterede indtægtskilder.

 

Tiden med covid-19 har naturligvis forårsaget store omvæltninger af negativ karakter. Der har været afskedigelser, hjemsendelser, usikkerhed om hjælpepakker og generel usikkerhed om fremtiden – også på det personlige plan. Flere kulturinstitutioner giver udtryk for, at der er trukket endog store veksler på såvel ledelse som medarbejdere, og dette kan mærkes på energiniveauet.

 

Tryghed vil fremover være et meget vigtigt tema på flere niveauer. For det første er der det sundhedsmæssige perspektiv. Både gæster og medarbejdere skal føle sige trygge. Dette er en forudsætning for at kunne skabe gode oplevelser. For det andet så handler det om at skabe tryghed i forhold til kulturinstitutionens bæredygtighed på sigt og den enkeltes ansættelsessikkerhed. Dette gælder både de steder, der har oplevet store midlertidige stigninger og de der har oplevet store fald i besøgstallet.

How to?

1.

Nytænkning af arbejdet med bl.a. budgetter og handlingsplaner. Det handler om at have et strategisk beredskab, der kan håndtere væsentlige og meget pludselige ændringer.

2.

Skab nye tværfaglige relationer og samarbejder i organisationen – også fremadrettet.

3.

Systematiser de mange erfaringer siden marts 2020 – de er både relevante og interessante fremadrettet. 2020 er året, hvor mange kulturinstitutioner har lært nyt.

4.

Brug – hvis muligt – krisen som et positivt benspænd i forhold til disruption rundt omkring i organisationen.

5.

Skab en reel digital organisation. Digitalisering handler ikke kun formidling og markedsføring. Det handler om et digitalt mindset.

6.

Sæt øget fokus på ikke-billet-relaterede indtægtskilder – f.eks. fondsmidler, online museumsbutik, medlemskaber, events, F&B, lokaleudlejning og kommercielle samarbejder og sponsorater.

7.

Sæt fokus på at dokumentere effekt af de ofte meget forskellige samarbejder mv.

8.

Udnyt, at mange kulturinstitutioner og deres medarbejdere har erfaret, at de kan tage hurtige beslutninger – og også agere på disse.

9.

Skab en organisation, der kan håndtere nye initiativer og nye typer af gæster.

Når vi får penge fra fonde, så er det ofte til noget nyt, men nyt er svært, når vi har svært ved at holde os flydende

Direktør, museum

Vi kan måske kigge på e-sport  i forhold til inspiration til digitale forretningsmodeller

 

Direktør, museum

Min revisor har været min tætteste ven

Direktør, attraktion

Jeg er et afsnit. Klik her for at tilføje din egen tekst eller redigere mig. Det er nemt.

Jeg er et afsnit. Klik her for at tilføje din egen tekst eller redigere mig. Det er nemt.